??? 在直道競賽上TCL走過30年，經(jīng)歷了脫胎換骨式的國際化洗禮，打通了全球資源價(jià)值鏈，如今又手握自主創(chuàng)新的液晶全產(chǎn)業(yè)鏈，也許現(xiàn)在是他們該彎道超車的時(shí)候了。
??? 從磁帶到電話機(jī)再到家電，TCL30年來一直堅(jiān)持消化吸收再創(chuàng)新，這成為TCL實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的源動(dòng)力。
?? “深圳速度，自主創(chuàng)新?！鄙虅?wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院博士梅新育在深圳華星光電8.5代液晶面板線投產(chǎn)儀式上感受到了這八個(gè)字的力量。
??? 從建廠到投產(chǎn)僅用了不到17個(gè)月的時(shí)間，速度的背后是TCL集團(tuán)的迫切。
??? 目前大尺寸液晶面板技術(shù)幾乎悉數(shù)掌握在日、韓、臺企業(yè)手中，中國大陸企業(yè)集體喪失了行業(yè)話語權(quán)。這也是TCL力推8.5代液晶面板項(xiàng)目的原因，它將借此實(shí)現(xiàn)面板模組整機(jī)一體化垂直的戰(zhàn)略目標(biāo)，完成液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
??? 華星光電項(xiàng)目（以下簡稱華星）走出了平板顯示產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵一步。
??? 30年前，這里是創(chuàng)新的起點(diǎn)。1981年9月，在毗鄰中國改革開放前沿深圳特區(qū)的廣東惠州，誕生了一家小型國有企業(yè)TTK家庭電器有限公司；1986年第一臺免提按鍵電話；1992年第一臺28英寸王牌大彩電；1999年第一臺網(wǎng)絡(luò)電視都在這里誕生；2004年TCL集團(tuán)上市。此后，TCL持續(xù)把精力集中在液晶顯示產(chǎn)業(yè)鏈、多媒體、通訊和家電的國際化增長上。這一走，TCL走了30年。
?? “就TCL而言，從磁帶開始做起，拓展到電話機(jī)，后來又開始做家電，一直堅(jiān)持消化吸收再創(chuàng)新。在不少同行熱衷于貼牌加工時(shí)，堅(jiān)持將TCL品牌作為自己的主營業(yè)務(wù)，打造自己的核心競爭力，成為TCL實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本動(dòng)力?！泵沸掠绱嗽u價(jià)TCL30年的創(chuàng)新之路。
??? 54歲的李東生還像30年前剛進(jìn)廠（TCL前身）一樣百折不回：無論是對人才的情感攻勢還是在戰(zhàn)略上的放膽一搏，他都在用自己的方式堅(jiān)持到底。
??? 只是誰也沒猜中，這位外表儒雅、行事強(qiáng)悍像老虎一樣的企業(yè)家內(nèi)心竟如無尾熊（考拉）一般柔軟。在TCL的高管們因業(yè)務(wù)忙得不可開交時(shí)，公司請來的心理培訓(xùn)師痛苦地發(fā)現(xiàn)他們幾乎都是老虎性格，而高管們最難以置信的是，老板李東生卻是一只整天周游在各色老虎身邊斡旋的“無尾熊”。
??? 在海外，TCL手機(jī)的返修率在所有品牌當(dāng)中幾乎是最低的，憑著這樣的產(chǎn)品質(zhì)量，我就敢去叫板。
??? 謹(jǐn)慎地大膽　自主創(chuàng)新是惟一出路
??? 華星于2009年由TCL與深超共同出資245億元建立，其中TCL占55%的股份。
??? 這樣的大手筆將李東生又一次推上了風(fēng)口浪尖，卻實(shí)現(xiàn)了他多年的夙愿。
?? “李總的夢想是成為三星那樣全產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)，不光做整機(jī)，還能掌握核心盈利技術(shù)（半導(dǎo)體、平面顯示）。”TCL集團(tuán)高級副總裁、華星光電CEO賀成明知道這有多難。
?? “當(dāng)時(shí)和夏普談了好幾年也沒談成，這種引進(jìn)技術(shù)其實(shí)沒有出路。引進(jìn)完了又要給人家提成（每做一塊面板從中提取費(fèi)用），又有入門費(fèi)好幾億美金。哪有錢賺?。孔鲭娮赢a(chǎn)品本來就沒多少利潤。
??? 李東生理解賀成明的想法，他最懂得受制于人的滋味不好受。“最新的技術(shù)都是人家先用，賺了兩年錢了再給你慢慢地導(dǎo)入，李總覺得老這樣不行。”賀成明最終被李東生打動(dòng)，投入TCL自強(qiáng)的戰(zhàn)斗中。
??? 2011年9月8日，記者見到的李東生深沉而不失光彩。這一天他看到華星光電出品的首批面板伴隨TCL30周年活動(dòng)在北京人民大會(huì)堂亮相，“倍感自豪！”
??? “TCL是最早從整機(jī)生產(chǎn)制造跨入核心部件生產(chǎn)的中國企業(yè)，具有開發(fā)核心技術(shù)的創(chuàng)新能力。這意味著TCL將成為國內(nèi)同行中率先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)，也代表了TCL真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。”李東生有理由為此喝彩，但誰來消化華星光電8.5代線量產(chǎn)之后形成的產(chǎn)能？
??? 華星項(xiàng)目計(jì)劃在今年10月開始批量生產(chǎn)，到明年底達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，這是TCL的規(guī)劃指標(biāo)。“這個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)能是1700萬臺，我們計(jì)劃50%的產(chǎn)品自己消化，50%的產(chǎn)品對外供應(yīng)，其中15%供應(yīng)給三星。這是我們之間的策略合作，我們也在三星采購一部分型號。所以我們對外消化35%的產(chǎn)能，壓力不算太大?！崩顤|生明明白白算了一筆賬。
????這個(gè)以敢為天下先著稱的企業(yè)家，其實(shí)每一步都在小心求證?！巴顿Y之前我們都認(rèn)真分析過，這個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)都很大。它的風(fēng)險(xiǎn)在于，投入實(shí)在是太大，公司營運(yùn)的前期投資所帶來的折舊成本比較大。”頂住資金的壓力不算，李東生還要預(yù)防技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)。
??? 李東生看重的是華星厚積薄發(fā)的整合力量，即全產(chǎn)業(yè)鏈打通后所產(chǎn)生的話語權(quán)和規(guī)模、成本優(yōu)勢。“從批量生產(chǎn)來看，我們的成本一定要能夠和韓國、中國臺灣的企業(yè)競爭，我們也有信心做到這一點(diǎn)?！?br /> ??? 把不同技術(shù)背景的人員充分調(diào)動(dòng)起來，形成合力，這才是真正的集成創(chuàng)新。
??? 隱忍地堅(jiān)守　全球資源整合之魅
??? 當(dāng)TCL成為日益豐富和成熟的多元化跨國公司時(shí)，是否具備資源整合能力就成為其立足之地?！拔覀冊炝艘凰摇焙娇漳概灐保恍┩虏坏珱]有意識到它的優(yōu)勢，反而時(shí)常懷念”小炮艇”的靈活性?！崩顤|生期待華星發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，如同他期待TCL在國際化之路上學(xué)會(huì)整合全球資源的價(jià)值鏈。
??? TCL之于國際化的意義在于其樣本性，作為最早出海并折戟的企業(yè)，人們津津樂道的是其教訓(xùn)和警示。而國際化之于TCL的意義卻在于其免疫性和累積性，“如果沒有當(dāng)初的并購，我們很難維持今天的市場地位。”
??? 李東生所說的市場地位是指2011年TCL通訊和TCL多媒體的半年報(bào)。
??? 此前曾被媒體詬病的TCL多媒體業(yè)務(wù)終于告別去年虧損，實(shí)現(xiàn)凈利潤1.23億元?！半m然并購的代價(jià)確實(shí)比預(yù)期大，但是我們堅(jiān)持下來了，堅(jiān)持下來就有機(jī)會(huì)。我們依然堅(jiān)守歐美市場，并在新興市場取得了長足進(jìn)步，我們依然是中國彩電產(chǎn)銷量最大的企業(yè)，位于全球第七?！?br /> ??? TCL通訊今天的表現(xiàn)則更可清晰印證當(dāng)年并購決定的正確：上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤3.27億元，同比增長48.6%，銷售結(jié)構(gòu)中的90%來自海外市場。“當(dāng)年我們在國內(nèi)的銷售量減少很多，如果不是并購阿爾卡特，國內(nèi)業(yè)務(wù)根本就撐不起來，通過并購，我們守住了海外市場。通訊在經(jīng)歷了一個(gè)比較艱難的整合時(shí)期后，從2007年就開始盈利，而且一直是海外盈利支持國內(nèi)市場?！?br /> ??? 誠如李東生所言，過去的代價(jià)已經(jīng)成為沉沒成本，國際化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)將成為無形財(cái)富。這筆財(cái)富中最重要的就是TCL要學(xué)會(huì)如何發(fā)揮跨國公司的協(xié)同效應(yīng)，即在布局全球產(chǎn)業(yè)、突破市場壁壘、研發(fā)技術(shù)、推廣品牌等各方面實(shí)現(xiàn)良好的綜合運(yùn)營。
??? 郝義親身經(jīng)歷了這種整合。他于2004年加入TCL，作為李東生的助理參與了國際化并購。2009年初他被李東生派往海外市場第一線工作，如今已是TCL多媒體首席銷售官。
?? “2004年并購的時(shí)候我們并沒有真正達(dá)到協(xié)同，花了好幾年的時(shí)間艱難調(diào)整?！边@種艱難調(diào)整的目的正是要取得良好的協(xié)同效應(yīng)?！皡f(xié)同效應(yīng)是當(dāng)時(shí)國際化并購所看重的一個(gè)重要目標(biāo)或者機(jī)會(huì)。原來設(shè)想并購之后，后臺的資源內(nèi)耗應(yīng)該是1+1。
??? 2010年，TCL多媒體成立了海外業(yè)務(wù)中心，這一改革意味著之前歐洲、北美、新興市場各自為政的時(shí)代結(jié)束。“雖然前端的銷售市場上還是根據(jù)當(dāng)?shù)貥I(yè)態(tài)不同的銷售或者推廣組織來劃分，但它們的后臺運(yùn)營已經(jīng)完全捆綁在一起，整個(gè)后臺的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、供應(yīng)鏈都由總部來控制管理，這樣才能真正達(dá)到全球的資源或者價(jià)值鏈的統(tǒng)一?！焙铝x說。
??? 現(xiàn)在TCL多媒體全球業(yè)務(wù)只分中國區(qū)和海外區(qū)（海外業(yè)務(wù)中心）兩大板塊，“說白了一個(gè)是內(nèi)銷，一個(gè)是外銷”。簡單的二分法對郝義而言，重點(diǎn)更突出，即實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一采購、庫存、調(diào)配，最大限度地減少運(yùn)營內(nèi)耗，提高銷售效率。
??? “另外我們也推進(jìn)海外營銷業(yè)務(wù)的整合”，據(jù)李東生介紹，TCL旗下消費(fèi)類電子產(chǎn)品相關(guān)度高，海外有很多客戶同時(shí)銷售TCL的通訊、家電產(chǎn)品，因此TCL會(huì)將海外市場的品牌、營銷渠道、客戶資源再加以整合。
??? 國際化進(jìn)程盡管挫折重重，但李東生依然選擇堅(jiān)守，“我從來沒想過放棄，做企業(yè)就像打仗一樣，打仗之前可以三思，但打起來就很難中途退出，你可以改變戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，但這個(gè)仗是一定要打下去的，其實(shí)你沒得退，怎么退？無路可退，只能是破釜沉舟往前趕?！?br /> ??? 敞亮地進(jìn)攻 “拿著這樣的質(zhì)量，我就敢叫板”
??? 破釜沉舟不僅需要勇氣，更需要韜略。李東生用十多年國際化戰(zhàn)略的堅(jiān)持換來了今天成熟穩(wěn)健的多元化公司，現(xiàn)在也許到了收獲和進(jìn)攻的時(shí)候。
??? 李東生十分清楚這一點(diǎn)。他認(rèn)為，國際化的經(jīng)營管理是企業(yè)必須硬投入的部分，雖然想在短期內(nèi)見效，但其實(shí)需要長時(shí)間累積。
?? “你看韓國企業(yè)現(xiàn)在派到中國或者越南、印度的主管，一般來講都會(huì)在所在國接受教育，在不止一個(gè)國家工作過，在海外工作時(shí)間超過10年，在公司的工作時(shí)間一般超過15年，只有這樣才能夠當(dāng)海外公司的總經(jīng)理。”李東生懂得人才積累的珍貴，“為什么這兩年海外業(yè)務(wù)恢復(fù)得比較快呢？就是我們這幾年積累了人，至少他們做了五六年了，而且穩(wěn)定下來了。”
??? TCL也正在嘗試這樣的生力軍儲(chǔ)備計(jì)劃。公司今年招聘的大學(xué)生就先在公司海外業(yè)務(wù)部門實(shí)習(xí)半年至一年，再派到海外去學(xué)習(xí)一到兩年?！白屗麄兊酱髮W(xué)進(jìn)修、選修一些課程，主要是為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，學(xué)語言、學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐幕疚幕⑸鐣?huì)風(fēng)俗，然后再進(jìn)入海外的企業(yè)來工作?！崩顤|生率先布局“鷹的系列”培養(yǎng)計(jì)劃。
??? 除了在人才培養(yǎng)創(chuàng)新上打“潛伏”戰(zhàn)，對產(chǎn)品的自信也讓李東生為占領(lǐng)高地做好了準(zhǔn)備。
?? “你的產(chǎn)品一定要叫得響，在這一塊要扎扎實(shí)實(shí)下功夫。其實(shí)我覺得我們的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了國外領(lǐng)先企業(yè)的水平，當(dāng)然局部還是有差距。在海外，TCL手機(jī)的返修率在所有品牌當(dāng)中幾乎是最低的，憑著這樣的產(chǎn)品質(zhì)量，我就敢去叫板。”李東生有底氣，“去年手機(jī)的盈利率達(dá)到8%，這非常不容易，我現(xiàn)在做中低端產(chǎn)品都能賺錢，將來高端產(chǎn)品有突破的話，盈利率就能保持住?！?br /> ??? 李東生一面叫板，一面卻清醒地看到未來消費(fèi)電子的智能化趨勢所帶來的挑戰(zhàn)?！澳枚嗝襟w行業(yè)來說，電視視聽產(chǎn)業(yè)以外的大量IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在向這個(gè)產(chǎn)業(yè)滲透，客戶需求的多元化和求新性也為這種滲透提供了可能。IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有可能利用他們的優(yōu)勢另辟蹊徑，引發(fā)產(chǎn)業(yè)的革命?！?br /> ??? 多重力量的交織融合正是TCL的強(qiáng)項(xiàng)。不久前，多媒體和集團(tuán)工業(yè)研究院合作開發(fā)智能電視，這個(gè)過程讓TCL集團(tuán)副總裁、工業(yè)研究院院長閆曉林博士很享受，“研究院投入76名安卓TV軟件工程師，多媒體也投入73名軟硬件工程師，雙方共同成立聯(lián)合產(chǎn)品中心，優(yōu)勢互補(bǔ)。這是一個(gè)非常高效的組織，今后這種模式還會(huì)復(fù)制在其他領(lǐng)域。”
??? 事實(shí)上，李東生早已預(yù)見智能化時(shí)代帶來的整合契機(jī)：通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了較長的直道競賽階段，接下來就會(huì)面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能應(yīng)用的彎道時(shí)期，技術(shù)投入與創(chuàng)新能力面臨考驗(yàn)；在多媒體產(chǎn)業(yè)，這幾年的產(chǎn)業(yè)升級換代，提供了很多彎道超車的機(jī)會(huì)，如今又都回到直道上來競賽了。彎道超車靠的是靈活應(yīng)變與主動(dòng)創(chuàng)新，直道競賽靠的是速度、效率和成本領(lǐng)先，兩種能力都要重視，不可偏廢。
??? 在直道競賽上TCL走過30年，經(jīng)歷了脫胎換骨式的國際化洗禮，打通了全球資源價(jià)值鏈，如今又手握自主創(chuàng)新的液晶全產(chǎn)業(yè)鏈，也許現(xiàn)在是他們該彎道超車的時(shí)候了。
??? 李東生百折不撓的性格決定了他的成功，也注定他必將成為輿論關(guān)注的風(fēng)向標(biāo)。