6月中旬，在位于印度班加羅爾的汽車銷售公司“NandiToyota”里，一輛SUV“Fortuner”已經(jīng)準(zhǔn)備完畢，正在等待交車。車輪前擺放著綠檸檬。拿到鑰匙的男子坐上汽車，點火起步碾碎了酸橙。這是印度的一種祈禱交通安全的風(fēng)俗。

“簡直棒極了。你問我有沒有考慮其他公司的汽車？我之前開了10年的‘Qualis’，豐田的商品和服務(wù)都是最好的，是不二之選?！泵鎸σ簧须y得的大喜事，中年男子面露喜色，興奮地說個不停。

豐田在印度“俘獲”的鐵桿粉絲并不只是這位顧客。Nandi Toyota總裁KI Jojo對豐田給予了最高的信賴：“在2013年印度汽車市場陷入低迷、舉步維艱的時候，豐田從很多方面為我們的銷售店提供了支持。這種構(gòu)筑長期關(guān)系的姿態(tài)與只注重銷量的其他企業(yè)截然相反”。

豐田恐怕是最致力于融入印度的日本企業(yè)之一。這種姿態(tài)在班加羅爾工廠內(nèi)的技術(shù)人員培訓(xùn)學(xué)?！S田工業(yè)技術(shù)學(xué)校（TTTI）也得到了體現(xiàn)。

在該校參觀時，你可以看到學(xué)生們神情認(rèn)真地焊接，筆記本里工工整整地用英文做著筆記，學(xué)習(xí)的認(rèn)真程度不言而喻。這里還教授簡單的日語，有學(xué)生滿面笑容，用只言片語的日語向記者問好。

到這里來上學(xué)的孩子的家庭條件即使在印度也不算好。學(xué)校為孩子們提供教育場所以及宿舍，并教授他們在制造現(xiàn)場工作時所需的知識和技能。不只是當(dāng)?shù)氐呢S田Kirloskar汽車公司（TKM），該校的畢業(yè)生還是附近的部件企業(yè)爭搶的對象。在印度，貧富差距已經(jīng)固定。企業(yè)立足于教育這一原點有著非同小可的社會意義。

“讓匆忙慢下來”。在采訪豐田的時候，時不時會冒出這句話。提防盲目擴(kuò)大，從長期視角出發(fā)，扎根當(dāng)?shù)?，在慢慢培養(yǎng)市場的同時，自身也將獲得成長——這就是豐田以東南亞為中心獲得成功的方法。而且，這種做法以前確實起到了成效。

碰壁

但現(xiàn)在，新興市場國家的情況發(fā)生了很大變化，中間層快速崛起。而在這些汽車企業(yè)今后必須擴(kuò)大份額的市場上，除了日資車企以外，還有很多德國、美國、韓國和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。

在環(huán)境發(fā)生變化的過程中，“豐田式做法”遇到了阻礙，這樣的現(xiàn)象在新興市場國家隨處可見。在中國，豐田被大眾（VW）遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在腦后，甚至要拜日產(chǎn)汽車的后塵。在泰國，豐田也在2013年把第一的寶座拱手讓給了本田。豐田在印度尼西亞也在步步退讓。

最具象征意義的當(dāng)屬印度。印度擁有約12億人口，平均年齡約為25歲。納倫德拉·莫迪政府上臺后，印度的經(jīng)濟(jì)增長被看好，有看法認(rèn)為，印度在未來必將成長為僅次于中國、美國的巨大市場，在印度市場上，2013年豐田的乘用車份額為5.7％（美國IHS Automotive調(diào)查），僅名列第五。而同期進(jìn)入印度的韓國現(xiàn)代汽車的份額為15.1％，已經(jīng)建立起了僅次于份額冠軍瑪魯?shù)兮從荆?2.2％）的地位。

進(jìn)入2014年后，借助專為印度市場推出的小型轎車“Amaze”的一炮而紅，本田也成功超越了豐田。從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)到高檔車，在30多個品牌混戰(zhàn)的殘酷市場上，豐田吃了不少苦頭。

剛就任社長就面臨突然停工

2014年1月，一位不久前還在豐田商品與事業(yè)策劃部擔(dān)任基本策劃室主任這一要職的人物就任了TKM的社長。他就是石井直己，目前正在加快推動在印度的改革。

在當(dāng)?shù)亟邮懿稍L時，石井社長聽完開篇那則見聞，笑著說：“真令人高興。其實我以前曾經(jīng)做過Qualis的商品策劃。這次來負(fù)責(zé)遍地都是Qualis的印度，我覺得可能是命運的安排?！?/p>

石井在就任社長之前從沒來過印度。他熱情地表示，“在赴任之前，大家都說此行殘酷、艱苦。但如今在印度，我真的很有成就感”。

就在前不久，石井已經(jīng)挺過了一次險境。在剛剛走馬上任的2014年3月，他根據(jù)自己的判斷，迅速做出了關(guān)閉班加羅爾工廠的決定，避免了人員傷亡。

通過反省，石井認(rèn)為導(dǎo)致工廠關(guān)閉的原因在于與員工缺乏溝通，因此，為了讓員工愛上豐田，石井推出了全新的理念教育。在他就任社長后制定的TKM愿景中，也寫入了與印度員工攜手培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬诺膬?nèi)容。使發(fā)現(xiàn)并設(shè)定問題，在找到真正原因之前不斷問“為什么”的豐田式工作方式滲透到員工的血液之中。這樣做的另一個目的，也是為了從“育人”這個原點出發(fā)，提高印度的實力。談到成就感，石井社長說：“印度的員工非常優(yōu)秀，我已經(jīng)完全被他們迷倒了。”

年內(nèi)使銷售網(wǎng)點增加1成

改革深入到了每一個角落，銷售網(wǎng)就是個明顯的例子。推動汽車業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個支柱分別是作為商品的“汽車”和“銷售與服務(wù)”網(wǎng)絡(luò)。但開發(fā)汽車需要數(shù)年之久的努力。因此，石井首先把亞洲專用車型的全面改進(jìn)納入視野，在現(xiàn)有的約300家銷售店的基礎(chǔ)上，在2014年內(nèi)使印度的銷售店增加1成。

重點是要把增加的重心放到城市之外。以高品質(zhì)為賣點的豐田在印度市場上一直專攻比較高檔的車型。因此，網(wǎng)點的配置也是以富裕層居多的城市為主，這樣帶來的弊端，是丟掉了城市之外零星存在的富裕層。過去，豐田開設(shè)的基本都是能夠提供銷售和服務(wù)的門店，但在開設(shè)新網(wǎng)點時，該公司將積極增加只負(fù)責(zé)銷售的展廳式店鋪，提高機(jī)動性。

思考外包開發(fā)這一“禁忌”

石井社長認(rèn)為，“印度在作為市場實現(xiàn)發(fā)展的同時，作為生產(chǎn)基地的意義也將不斷增強(qiáng)”。印度擁有優(yōu)秀的材料和零部件企業(yè)，大型零部件企業(yè)也為印度網(wǎng)點賦予了開發(fā)功能。極端地來說，是否把印度看作是最重要的市場，去奪取銷售份額取決于企業(yè)各自的判斷。但是，在印度向世界化大型生產(chǎn)基地發(fā)展的過程中，如果繼續(xù)落在后面，難免會影響到豐田在全球的競爭力。因此，豐田必須要在印度生存下去。

為了發(fā)起反攻，豐田在印度的一線部門已經(jīng)全面投入戰(zhàn)斗。生產(chǎn)部門在通過精簡機(jī)械和設(shè)備、實施壓縮電費和空間的“優(yōu)化整合”的同時，還在為進(jìn)一步削減成本絞盡腦汁。技術(shù)部門為了通過追加新車型等方式，使豐田車的速度感給用戶留下深刻印象，每天都在開會討論。對于執(zhí)著于內(nèi)部開發(fā)的豐田，開發(fā)外包稱得上是“禁忌”，但現(xiàn)如今，將部分開發(fā)外包也進(jìn)入了討論范圍。

摸索新一代豐田的形態(tài)

競爭激烈的印度有著重重阻礙。盡管如此，豐田依然在追逐“夢想”。

“In India